Crónica de congreso · IHMC 2026

Del hospital que trata al sistema que anticipa: lo que la transformación digital le exige a la gestión sanitaria

La tecnología ya no es el cuello de botella de la transformación digital en salud. Lo son el liderazgo, la organización y la capacidad de colaborar. Esa fue la tesis de la conferencia inaugural de un congreso internacional celebrado en Corea del Sur. Aquí la reconstruimos, la contrastamos con la evidencia y la traducimos a decisiones de gestión.

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Nivel

Directivos / Gestores clínicos / Líderes de transformación digital

Evento

6.ª IHMC · Conferencia inaugural · Seongnam (Corea), 28 de octubre de 2026

Contexto

Sistema de salud colombiano y América Latina

En síntesis

Tesis: la tecnología ya no es el cuello de botella de la transformación digital en salud; lo son el liderazgo, la organización y la capacidad de colaborar. La primera inversión recomendable son datos utilizables, procesos rediseñados y una forma de medir resultados, antes de comprar más tecnología.

1. El orden importa La ponencia situó los datos como núcleo, la red como infraestructura, la atención virtual como modelo de servicio y la colaboración como condición.
2. Prevenir no siempre ahorra La mayoría de las medidas preventivas no reducen el gasto, aunque muchas valen lo que cuestan. Deben justificarse por su valor en salud.
3. Telemedicina: evidencia acotada Es una alternativa segura en algunas enfermedades crónicas, pero no mejora por sí sola los resultados en general.
4. Colombia estrena marco La Resolución 1644 de 2026 reorganiza la telesalud, exige interoperabilidad y admite la IA solo como apoyo bajo supervisión humana.

Los sistemas de salud llevan años anunciando su transformación digital, y en la mayoría de las instituciones el cambio sigue siendo lento. La explicación más honesta no es técnica. Los procesos clínicos son complejos, las organizaciones se resisten a modificar lo que funciona razonablemente bien y la financiación para innovar es escasa. Con ese diagnóstico abrió la conferencia inaugural de la sexta International Healthcare & MedTech Conference (IHMC). Su planteamiento puede resumirse así: la tecnología ya no es el cuello de botella; lo son el liderazgo, el modelo de organización y la capacidad de colaborar más allá de los muros del propio hospital.

Ese diagnóstico merece atención porque desplaza la conversación desde la compra de tecnología hacia las decisiones de gestión. Este artículo reconstruye los argumentos de la ponencia. Distingue lo que dijo el ponente, el contexto que aportan fuentes externas y nuestro análisis, y propone qué implicaciones tiene todo ello para quienes dirigen instituciones y servicios de salud en Colombia y América Latina.

1La conferencia y su contexto

La IHMC celebró su sexta edición los días 28 y 29 de octubre de 2026 en el Healthcare Innovation Park del Seoul National University Bundang Hospital, en Seongnam, Corea del Sur. Según la diapositiva de apertura, la organizaron el propio hospital, la empresa Health On Cloud y la Smart Hospital Alliance, con el apoyo del Banco Asiático de Desarrollo, la Asian Thoracic Academy y la Global Digital Innovation Network. Su lema fue «Connecting hospitals. Transforming healthcare». La edición anterior, se celebró en 2025 en Ciudad de México.

La charla inaugural fue una intervención programática: más una declaración de visión que una exposición de resultados. El ponente se presentó como fundador de la Smart Hospital Alliance y responsable de un proyecto de cooperación en salud digital en Colombia. Las tres entidades organizadoras aparecen, en las propias diapositivas, entre los participantes de esa alianza o de ese proyecto. Por eso tratamos sus afirmaciones como propuestas por examinar, no como conclusiones demostradas, y señalamos cuándo un dato proviene de la propia iniciativa.

2La salud en el centro de la economía

El primer argumento fue de economía política. Según la diapositiva «Health-based Economy», la función primaria de un sistema de salud es ofrecer atención de alta calidad y con cobertura universal. Además, el sector es decisivo para la economía nacional porque genera consumo e inversión a la vez, y sostiene dos elementos que la diapositiva destacó: la seguridad económica y la cohesión social. Aun así, añadió el ponente, la importancia de la salud suele quedar relegada en la formulación de políticas y en la ejecución de proyectos.

El esquema de la diapositiva procede de un informe de la Oficina Regional para Europa de la Organización Mundial de la Salud (OMS), cuyo propósito era reunir evidencia de que el sector salud es esencial para una economía estable. El informe describe beneficios que van más allá de la atención: empleo, compras, uso de la tierra y de los edificios, y efectos sobre la cohesión social[1].

Las cifras respaldan la magnitud del sector. En 2024, los países de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE) destinaron en promedio el 9,3 % de su producto interno bruto (PIB) a la salud, y uno de cada nueve empleos pertenece a la salud o a los servicios sociales. Colombia destina el 8,1 % de su PIB[2]. En el plano conceptual, el Consejo sobre la Economía de la Salud para Todos de la OMS defendió en 2023 que la financiación de la salud debe entenderse como inversión de largo plazo, y que la salud y el bienestar deben ser un objetivo central de la política económica[3].

Para la gestión, el argumento tiene dos caras. Ayuda a defender presupuestos ante ministerios de hacienda y juntas directivas, porque sitúa la salud como inversión productiva. Pero el crecimiento del gasto también presiona la sostenibilidad fiscal. Presentar el sector como motor económico no exime de demostrar que cada peso invertido produce resultados en salud.

3Del tratamiento a la prevención

La ponencia criticó la idea de que la atención sanitaria se limite a tratar la enfermedad dentro del hospital. Propuso un desplazamiento en etapas: detectar antes la enfermedad, controlar los factores de riesgo para que no deriven en enfermedad y, por último, evitar que esos factores aparezcan.

La diapositiva «Advancement of Healthcare System» ordenó esa idea por segmentos de población. Agrupó a las personas sanas, a las que están en riesgo y a las que aún no tienen diagnóstico bajo «prevención y bienestar», y a quienes viven con enfermedad crónica o se acercan al final de la vida bajo «gestión de la enfermedad». Las estrategias que enumeró fueron encontrar factores de riesgo, practicar medicina preventiva y prolongar la vida sana mediante atención personalizada. Para hacerlo posible, propuso incorporar beneficios en los planes de cobertura que prevengan la enfermedad, prolonguen los años de vida sana y favoricen el tratamiento temprano y el control de las enfermedades crónicas. Lo resumió en cuatro verbos: seguir, predecir, intervenir y gestionar. La fuente que cita la diapositiva no es legible en las fotografías.

La literatura permite situar esta idea en un marco conocido: la medicina «P4», predictiva, preventiva, personalizada y participativa, propuesta por Leroy Hood y Stephen Friend[4]. Los propios autores advirtieron que las barreras más difíciles no serían técnicas sino sociales, porque lograrla requiere alianzas entre pacientes, centros clínicos y organizaciones de pacientes. El ponente coincidió en este punto al subrayar que la participación de los ciudadanos y los pacientes es indispensable.

Hay un matiz económico importante. Suele darse por sentado que prevenir es siempre más barato que curar. Un análisis clásico de la literatura de costo-efectividad encontró que algunas medidas preventivas ahorran dinero, pero la gran mayoría no lo hace. Muchas siguen siendo una buena inversión porque producen beneficios en salud razonables en relación con su costo, y las oportunidades de inversión eficiente son similares en prevención y en tratamiento[5]. Para un gestor, la conclusión práctica es que una estrategia preventiva debe justificarse por el valor que genera, no por un ahorro prometido que quizá no llegue.

4Los datos como núcleo, no la tecnología que los transporta

La ponencia enumeró las tecnologías asociadas a la medicina del futuro con un acrónimo de uso común en Corea: ICBM, por internet de las cosas (IoT), nube (cloud), grandes datos (big data) y dispositivos móviles, a los que sumó la inteligencia artificial. Enseguida matizó que el IoT, la nube y los móviles sirven para recoger, almacenar o transmitir datos. Para el ponente, el elemento central son los datos.

Para ilustrarlo, comparó la complejidad de los datos humanos con la de un vehículo autónomo. Una persona acumula historia clínica, análisis de laboratorio, imágenes, datos genómicos y proteómicos, registros de su vida diaria e información de su entorno, como la calidad del aire o del agua. Una diapositiva los agrupó en cuatro familias: datos clínicos, datos de atención remota (sensores, dispositivos y seguimiento a distancia), datos ómicos y factores externos a la persona (socioeconómicos, ambientales y de estilo de vida). La diapositiva asignaba a cada familia un porcentaje y citaba como fuente un informe de mercado de la consultora Frost & Sullivan. No pudimos consultar ese informe y por eso no reproducimos sus cifras.

La enumeración coincide con un concepto consolidado en epidemiología: el exposoma, propuesto por Christopher Wild en 2005 para complementar al genoma. Abarca el conjunto de exposiciones ambientales y de estilo de vida a lo largo de la vida, desde el periodo prenatal[6]. La idea de fondo es que el genoma explica solo una parte del riesgo de enfermar, y que la otra parte depende de lo que rodea a la persona.

Otra diapositiva, titulada «Big data, network, AI: the time is right», explicaba por qué el momento es oportuno. Según el ponente, el avance técnico (la revolución informática, la secuenciación del ADN, la historia clínica electrónica y la salud móvil), sumado a la participación de ciudadanos y pacientes, produce un cambio cultural. La diapositiva tomaba el esquema del informe que en 2015 sentó las bases de la gran cohorte de medicina de precisión de los Institutos Nacionales de Salud de Estados Unidos. Ese informe proponía tratar a los participantes como socios de la investigación, no como sujetos pasivos[7].

La implicación para la gestión es menos llamativa que la inteligencia artificial, pero más decisiva. Si los datos son el núcleo, la prioridad de inversión es la calidad, la estandarización y la interoperabilidad de los registros clínicos. Comprar algoritmos queda en segundo lugar. En Colombia, la Ley 2015 de 2020 creó la historia clínica electrónica interoperable para intercambiar los datos clínicos relevantes del curso de vida de cada persona[8]. Un hospital con datos fragmentados, mal codificados o atrapados en sistemas que no se comunican no podrá aprovechar ninguna de las herramientas analíticas que promete el mercado.

5La red como infraestructura clínica

El ponente sostuvo que las redes de comunicaciones dejaron de ser un asunto de entretenimiento: hoy transportan imágenes diagnósticas y, en el límite, comandos quirúrgicos. Una diapositiva resumió las tres capacidades que la Unión Internacional de Telecomunicaciones definió para la quinta generación de redes móviles (5G). Son la banda ancha móvil mejorada, la conexión masiva de dispositivos y las comunicaciones ultrafiables de baja latencia[9]. La diapositiva incluía la salud electrónica entre las aplicaciones de la conexión masiva de dispositivos. El ponente añadió que la cirugía robótica entre continentes es técnicamente posible gracias a redes de latencia muy baja.

La afirmación es correcta en lo técnico, aunque conviene situarla. La primera cirugía transatlántica asistida por robot se realizó en 2001: un equipo dirigido por Jacques Marescaux operó desde Nueva York a una paciente en Estrasburgo, con un retardo de transmisión de unos 155 milisegundos[10]. Más de dos décadas después, la práctica sigue siendo excepcional. Una revisión japonesa de 2025 indica que, por debajo de unos 100 milisegundos de retardo de ida y vuelta, los cirujanos expertos conservan la coordinación entre la mano y la imagen, y que por encima de 150 a 200 milisegundos la precisión se deteriora. Las guías japonesas de 2022 exigen un retardo máximo de 100 milisegundos, redes cerradas y seguras, y redundancia[11].

La misma revisión documenta hitos recientes. En 2024 se realizó una nefrectomía parcial entre Burdeos y Pekín, con 132 milisegundos de retardo sobre 8.264 kilómetros. En 2025 tuvo lugar el primer procedimiento transcontinental aprobado por la agencia estadounidense de medicamentos (FDA). Aun así, la adopción clínica sigue limitada por barreras legales, financieras y regulatorias. En Japón, por ejemplo, la ley exige un médico presente junto al paciente y no existe un mecanismo de pago para estas intervenciones[11].

Para la mayoría de las instituciones latinoamericanas, la cirugía a distancia no es una prioridad de inversión. La lección útil es otra: la conectividad confiable ya es infraestructura clínica. Una teleconsulta interrumpida, una imagen que no carga o una plataforma caída en un municipio apartado afectan la atención tanto como un equipo médico averiado. Cuanto más dependa un hospital de sistemas conectados, más importa su capacidad de resistir fallos y ataques. La Agencia de la Unión Europea para la Ciberseguridad (ENISA) dedicó un informe a la seguridad y la resiliencia de los hospitales inteligentes, centrado en garantizar la continuidad de los servicios digitales frente a amenazas que pueden comprometer la seguridad del paciente[12].

6De la telemedicina a la salud virtual

Para el ponente, la pandemia de COVID-19, pese a su costo, cambió el paradigma de la atención. Su diapositiva destacó tres efectos: más comunicación y cooperación internacional, mayor peso de las ciencias genómicas y biológicas, los datos y las redes, y el auge de la atención virtual en cuatro formas (telemedicina, ensayos clínicos virtuales, educación virtual y terapias digitales).

Uno de los pasajes más claros de la ponencia distinguió dos conceptos. La telemedicina suele entenderse de forma estrecha, como una consulta sincrónica por video entre un profesional y un paciente. El ponente propuso un concepto más amplio: la salud virtual, un conjunto de servicios prestados mediante video, aplicaciones móviles, mensajería, sensores o plataformas sociales, con independencia del tiempo y el lugar. La diapositiva atribuía esa definición a un artículo de Harvard Business Review de 2018. Localizamos el artículo, firmado por Kaveh Safavi y Frances Dare[13], pero en la versión que consultamos no encontramos esa definición literal. La diapositiva citaba también a Deloitte, cuya definición sí pudimos verificar: «atención continua y conectada, prestada mediante tecnologías digitales y de telecomunicaciones»[14].

La diferencia con la telemedicina clásica no es tecnológica sino organizativa. La consulta virtual pasa a ser un componente de un modelo de atención continuo, en lugar de un sustituto ocasional de la visita presencial. La diapositiva lo concretó en una clasificación de servicios, que reproducimos traducida. La columna de la derecha es nuestra: indica, de forma orientativa y no jurídica, con qué modalidad de la nueva norma colombiana se relaciona cada servicio.

La diapositiva cita tres fuentes para su clasificación: el artículo de Harvard Business Review, el informe de Deloitte y un análisis de la consultora McKinsey de 2020. No pudimos confirmar de cuál de ellas procede la tabla.

¿Qué dice la evidencia sobre el efecto de estos servicios? La revisión Cochrane sobre telemedicina interactiva analizó 93 ensayos aleatorizados con más de 22.000 participantes. En insuficiencia cardiaca, la telemedicina produjo resultados similares a la atención presencial o telefónica; en diabetes, mejoró el control de la glucosa. Los autores concluyeron que estos sistemas son factibles, pero que su beneficio clínico demostrado es limitado, y que los datos sobre costos y aceptabilidad eran insuficientes[15]. En otras palabras, la evidencia respalda la telemedicina como alternativa segura en ciertos escenarios crónicos, no como una mejora general de los resultados. La revisión incluyó estudios hasta 2013, por lo que no refleja la expansión posterior a la pandemia.

Para los lectores colombianos, el momento es oportuno. El 31 de julio de 2026, el Ministerio de Salud y Protección Social expidió la Resolución 1644 de 2026, que reemplaza a la Resolución 2654 de 2019[16]. La norma:

• separa las actividades de telesalud (teleorientación, teleapoyo y teleeducación) de cuatro categorías de telemedicina: teleconsulta, teleconcepto, telexperticia y telemonitoreo;
• permite usar inteligencia artificial solo como apoyo y bajo supervisión humana, sin sustituir el juicio clínico;
• exige que las plataformas sean interoperables con la historia clínica electrónica;
• ajusta los requisitos técnicos para municipios pequeños y zonas afectadas por el conflicto;
• otorga doce meses de transición.

El concepto amplio de salud virtual que defendió el ponente tiene ahora en Colombia un marco regulatorio más detallado. Llevarlo a la práctica depende de cómo cada institución rediseñe sus procesos. Quien quiera repasar el punto de partida puede consultar nuestro análisis previo sobre telemedicina en Colombia y transformación digital en salud.

7Los modelos de atención que vienen

Otra diapositiva resumió los «modelos de atención del futuro» a partir de las perspectivas globales de Deloitte para 2021. Según ese informe, los modelos futuros girarán en torno a un consumidor mejor informado y con más capacidad para gestionar su salud. Ampliarán la definición de salud a sus componentes mental, emocional y espiritual, darán más peso a los determinantes sociales y desplazarán el foco de la atención aguda a la prevención y el bienestar. Pasarán además de protocolos estandarizados a medicina personalizada y de pagos por volumen a pagos por valor o por resultados, y abrirán el ecosistema a actores no tradicionales[17]. La diapositiva mostraba también los lugares donde ocurrirá la atención: el entorno virtual, el hogar, el lugar de trabajo y la escuela, el comercio, la comunidad, la consulta ambulatoria y el hospital.

Conviene leer este esquema como lo que es: una prospectiva de una consultora, no un resultado de investigación. Su valor para un directivo está en las preguntas que plantea. ¿Qué parte de la atención de la institución podría ocurrir fuera del hospital? ¿Qué contratos lo permitirían? ¿Qué socios no tradicionales, como farmacias, empleadores o plataformas, ya compiten por la relación con el paciente?

8Qué hace «inteligente» a un hospital

El ponente contó que hace unos veinte años, en una entrevista, le preguntaron qué significaba «inteligente» aplicado a un hospital. Entonces la respuesta era sinónimo de informatizado. Hoy propone otra definición: un hospital inteligente utiliza tecnología de vanguardia e innova de forma continua. Su diapositiva lo representó como un «centro para la medicina del futuro» que reúne grandes datos, sistemas de información en la nube, genómica, IoT e inteligencia artificial.

A partir de ahí planteó una tesis ambiciosa. Los hospitales deberían ir más allá de su triple misión tradicional (atención, docencia e investigación) y asumir una función de desarrollo de negocio. Eso significa conectar a usuarios, academia e industria, liderar los ensayos clínicos del futuro («del ensayo al tratamiento») y servir como banco de pruebas final para nuevas tecnologías.

Completó la idea con las que llamó tecnologías de propósito general (datos, redes e inteligencia artificial), combinadas con la realidad extendida, que agrupa la realidad virtual, la aumentada y la mixta. Según el ponente, juntas permiten superar las limitaciones del factor humano, del espacio y del tiempo. Analizamos estas tecnologías, y la evidencia que las respalda, en la publicación complementaria.

Para la gestión, la idea del hospital como banco de pruebas abre oportunidades reales: atracción de financiación, investigación aplicada y retención de talento. También plantea tensiones que la ponencia no abordó. Una institución que prueba tecnologías de empresas con las que colabora necesita reglas claras sobre conflictos de interés, consentimiento de los pacientes, propiedad de los datos y evaluación independiente de resultados. La innovación continua exige además estructuras estables, como unidades de innovación, comités de evaluación de tecnologías y presupuesto protegido, para no depender del entusiasmo de una dirección concreta.

9Liderazgo con doble formación

La ponencia abrió y cerró con el liderazgo. Su diapositiva final pedía un «rearme del liderazgo» junto a la colaboración global, la transformación digital y las alianzas con empresas. Según el ponente, los directivos sanitarios del futuro deberán combinar criterio clínico y mentalidad emprendedora, y comprender tanto la complejidad de la medicina como los ciclos de la innovación.

La investigación ofrece algunos indicios a favor de la primera mitad de esa combinación, con cautela. Un estudio transversal sobre los hospitales mejor clasificados de Estados Unidos encontró una asociación positiva entre la calidad del hospital y que su director ejecutivo fuera médico. La autora advirtió que ese diseño no permite concluir que los médicos dirijan mejor que los gestores profesionales[18]. No conocemos evidencia comparable sobre la «mentalidad emprendedora» en la dirección sanitaria. La propuesta del ponente es razonable como perfil de competencias, pero es una hipótesis, no un hallazgo.

Lo que sí parece sólido es la necesidad de equipos directivos que hablen ambos idiomas. Los proyectos digitales fracasan con frecuencia en la frontera entre lo clínico y lo tecnológico: soluciones bien diseñadas que no encajan en el flujo de trabajo real, o necesidades clínicas que nunca llegan a traducirse en requisitos técnicos. Un directivo no necesita ser médico y emprendedor a la vez. Necesita saber formar y conducir equipos donde ambas perspectivas tengan autoridad.

10La colaboración internacional como condición

El segundo pilar de la ponencia fue la colaboración global. El ponente afirmó que ningún hospital ni ningún país puede cumplir solo la misión de llevar atención especializada a quien no la tiene. Como ejemplo presentó la Smart Hospital Alliance, que según su diapositiva reúne a más de 30 instituciones de Corea del Sur, Reino Unido, Singapur, Estados Unidos, Grecia, México y Colombia. También presentó un proyecto de salud digital en Colombia con financiación del Banco Interamericano de Desarrollo (BID), que incluye teleconsultas, formación en la nube y herramientas de inteligencia artificial.

El modelo tiene un atractivo evidente para un país donde el talento especializado escasea. Colombia tiene 2,5 médicos y 1,6 enfermeras en ejercicio por cada 1.000 habitantes, frente a 3,9 y 9,2 de promedio en la OCDE[2]. Pero la información pública sobre el proyecto procede casi por completo de la propia iniciativa, y una diapositiva de demostración no equivale a un sistema desplegado.

11Implicaciones para quienes dirigen servicios de salud

Si se separa la visión de la ponencia de su envoltura tecnológica, quedan varias decisiones concretas para la gestión. Esta sección es análisis editorial; no reproduce recomendaciones del ponente.

Invertir primero en datos. Antes de adquirir soluciones de inteligencia artificial, conviene evaluar la calidad, la estandarización y la interoperabilidad de los registros propios. En Colombia, cumplir la Ley 2015 de 2020 y los requisitos de interoperabilidad de la Resolución 1644 de 2026 es, además, una obligación[8][16]. El tratamiento de datos de salud debe ajustarse al régimen de protección de datos personales, que los considera datos sensibles[19].

Diseñar la atención virtual como modelo, no como canal. Una teleconsulta aislada reproduce a distancia la consulta presencial. Un modelo de salud virtual combina telemonitoreo, comunicación asincrónica y consultas presenciales según la necesidad del paciente. La evidencia disponible favorece empezar por poblaciones con enfermedades crónicas y seguimiento estructurado, como la insuficiencia cardiaca o la diabetes[15].

Tratar la conectividad y la ciberseguridad como seguridad del paciente. Esto implica planes de continuidad, redundancia de comunicaciones y gestión del riesgo digital al mismo nivel que otros riesgos clínicos[12].

Exigir evaluación a las alianzas. La cooperación internacional puede acelerar el acceso a conocimiento experto, pero conviene acordar desde el inicio los indicadores de resultado, la propiedad de los datos, la transferencia de capacidades y el plan de sostenibilidad.

Justificar la prevención por su valor. Las estrategias preventivas y predictivas deben evaluarse por los beneficios en salud que producen en relación con su costo, no por ahorros genéricos[5].

12Limitaciones y cuestiones abiertas

La ponencia fue una intervención de apertura, con un propósito más inspirador que demostrativo. No presentó datos de resultados del proyecto colombiano ni de la alianza que describió, y las entidades organizadoras del congreso participan en esas iniciativas. Lo que se conoce públicamente procede sobre todo de comunicados de la propia iniciativa, no de evaluaciones independientes ni de publicaciones revisadas por pares.

Varias diapositivas citaban informes de consultoras y de mercado. Son útiles para entender cómo piensa la industria, pero no equivalen a evidencia científica. Algunas fuentes y cifras no eran legibles en las fotografías o no pudimos consultarlas, y así lo indicamos en el texto.

Las tecnologías mencionadas se encuentran en etapas de madurez muy distintas. La telemedicina en enfermedades crónicas tiene evidencia acumulada, aunque con beneficios modestos y datos de costos insuficientes[15]. La cirugía robótica a distancia es técnicamente viable, pero sigue siendo excepcional y está limitada por barreras legales y de financiación[11]. La integración de datos genómicos y ambientales en la práctica asistencial sigue siendo, para la mayoría de los sistemas, territorio de investigación.

Queda abierta también la cuestión de la equidad. La salud digital puede acercar atención especializada a regiones apartadas, pero también puede ampliar brechas si quedan fuera los pacientes con menos conectividad, menos alfabetización digital o barreras de idioma. La Resolución 1644 de 2026 reconoce parte de este problema al ajustar los requisitos técnicos para municipios pequeños y zonas afectadas por el conflicto, y al prever un enfoque diferencial para comunidades étnicas[16]. Su efecto real solo podrá valorarse con el tiempo.

Por último, la propuesta de que el hospital asuma una función de desarrollo de negocio y de banco de pruebas tecnológico necesita reglas de gobernanza que la ponencia no detalló. Sin ellas, la frontera entre la innovación al servicio del paciente y los intereses comerciales puede volverse difusa.

Para cerrar

El mensaje más útil de la conferencia no está en las tecnologías que enumeró, sino en el orden que propuso entre ellas: los datos son el núcleo, la red es infraestructura, la atención virtual es un modelo de servicio y la colaboración es una condición.

Para un directivo, ese orden se traduce en una pregunta concreta. Antes de anunciar el siguiente proyecto digital, ¿tiene la institución datos que se puedan usar, procesos rediseñados para aprovecharlos y una forma de medir si mejoraron la atención? Si la respuesta es no, ahí está la primera inversión.

Referencias

1. Boyce T, Brown C. Economic and social impacts and benefits of health systems. Copenhague: Oficina Regional de la OMS para Europa; 2019. Resumen ejecutivo en el sitio de la OMS.
2. OCDE. Health at a Glance 2025: OECD Indicators. París: OCDE; 2025. Nota de país: Colombia.
3. Consejo de la OMS sobre la Economía de la Salud para Todos. Health for All: transforming economies to deliver what matters. Final report. Ginebra: OMS; 2023. Página del Consejo.
4. Hood L, Friend SH. Predictive, personalized, preventive, participatory (P4) cancer medicine. Nat Rev Clin Oncol. 2011;8(3):184-187. doi:10.1038/nrclinonc.2010.227.
5. Cohen JT, Neumann PJ, Weinstein MC. Does preventive care save money? Health economics and the presidential candidates. N Engl J Med. 2008;358(7):661-663. doi:10.1056/NEJMp0708558.
6. Wild CP. Complementing the genome with an «exposome»: the outstanding challenge of environmental exposure measurement in molecular epidemiology. Cancer Epidemiol Biomarkers Prev. 2005;14(8):1847-1850. doi:10.1158/1055-9965.EPI-05-0456.
7. Hudson K, Lifton R, Patrick-Lake B, et al. The Precision Medicine Initiative Cohort Program – Building a Research Foundation for 21st Century Medicine. Informe del grupo de trabajo al Comité Asesor del Director de los NIH; 17 de septiembre de 2015. PDF en el sitio de los NIH.
8. Congreso de la República de Colombia. Ley 2015 de 2020, por medio de la cual se crea la historia clínica electrónica interoperable. Texto en Función Pública.
9. Unión Internacional de Telecomunicaciones. Recomendación UIT-R M.2083: IMT Vision – Framework and overall objectives of the future development of IMT for 2020 and beyond. Ginebra: UIT; 2015. Página de la recomendación.
10. Marescaux J, Leroy J, Gagner M, et al. Transatlantic robot-assisted telesurgery. Nature. 2001;413:379-380. doi:10.1038/35096636.
11. Hara T, Morihiro Y, Horise Y, et al. Toward safe clinical deployment of remote robotic surgery in Japan: five-year validation of the hinotori™ system using 5G wireless communication. Int J Clin Oncol. 2025;30(12):2389-2398. doi:10.1007/s10147-025-02874-3.
12. Agencia de la Unión Europea para la Ciberseguridad (ENISA). Smart Hospitals: Security and Resilience for Smart Health Service and Infrastructures. 2016. Página de la publicación.
13. Safavi K, Dare F. Virtual health care could save the U.S. billions each year. Harvard Business Review. 3 de abril de 2018. Artículo.
14. Deloitte Center for Health Solutions. The future of virtual health: Executives see industrywide investments on the horizon. Deloitte; 2020. PDF.
15. Flodgren G, Rachas A, Farmer AJ, Inzitari M, Shepperd S. Interactive telemedicine: effects on professional practice and health care outcomes. Cochrane Database Syst Rev. 2015;(9):CD002098. doi:10.1002/14651858.CD002098.pub2.
16. Ministerio de Salud y Protección Social de Colombia. Resolución 1644 de 2026 (31 de julio), sobre telesalud y telemedicina. Comunicado oficial.
17. Deloitte. 2021 global health care outlook: Accelerating industry change. Deloitte; 2021. PDF.
18. Goodall AH. Physician-leaders and hospital performance: is there an association? Soc Sci Med. 2011;73(4):535-539. PubMed.
19. Congreso de la República de Colombia. Ley Estatutaria 1581 de 2012, por la cual se dictan disposiciones generales para la protección de datos personales. Texto en Función Pública.