Gestión Directiva y Financiera en Salud

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Importancia del Control en las Organizaciones

El control, así como la planeación, la organización, y la dirección, es uno de los pilares del proceso administrativo de toda organización. Si consideramos el proceso administrativo como una pirámide, podríamos ubicar el proceso de planeación en el vértice de la pirámide y tendríamos que poner el proceso de control en la base, haciendo alusión a que el control, es fundamental para el sostenimiento y para el crecimiento de la empresa, toda vez que es mediante los mecanismos de control que se garantiza el cumplimiento de la estrategia organizacional. El control, es además el mecanismo que asegura un desempeño eficiente de los procesos, para que las instituciones logren sus objetivos; algunas de las funciones del control son: detectar y corregir fallas, evaluar el desempeño de los empleados, optimizar y mejorar los procesos productivos, y detectar cambios y amenazas en los diferentes entornos institucionales.

Las empresas, según sea el sector en que se desenvuelven, y de acuerdo a su madurez, su modelo organizativo y sus áreas funcionales, cuentan con diversos tipos y mecanismos de control y medición. Podemos considerar que una empresa madura, incorpora dentro de su sistema de control herramientas de gestión estratégica que le permiten además de evaluar su desempeño, estimar o predecir sus resultados. En este sentido conocemos que la herramienta con mayor despliegue y aceptación, en diversas organizaciones, es el cuadro de mando integral, esta metodología le permite a cualquier empresa centrar esfuerzos y realizar análisis enfocados en evaluar diversas perspectivas trascendiendo del cumplimiento de los objetivos financieros, hacia el cumplimiento de la estrategia, y el logro de la misión y la visión.

Son claras las diversas perspectivas que integra un cuadro de mando integral en su evaluación de resultados, pero es necesario realizar una categorización de los indicadores con los que se miden los resultados dentro de dicho cuadro, de tal forma que quien los evalúa pueda entender de una forma fácil, en qué etapa de evolución del desempeño organizacional se encuentra la unidad funcional, el proceso, o la empresa que está evaluando.

En este sentido es útil categorizar los indicadores incluidos en cada perspectiva del cuadro de mando integral, en indicadores de estructura, de proceso, y de resultado, y de acuerdo a esto realizar un diagnóstico del nivel de madurez con el que cuenta cada unidad funcional o proceso de la institución, teniendo en cuenta que algunos procesos institucionales solo podrán tener indicadores de una o dos de las categorías mencionadas.

Indicadores de Estructura, Proceso y Resultado

Indicadores de Estructura

Cuando nos referimos a indicadores relacionados con la estructura, hacemos referencia a indicadores que podemos considerar básicos dentro del funcionamiento de la empresa, como el cumplimiento de los horarios de atención, el cumplimiento en los volúmenes de producción, el número de colaboradores necesarios para el funcionamiento de la unidad funcional, número de equipos de cómputo necesarios para el desempeño de funciones, volumen de ventas, promedio de ingresos diarios, el volumen de inventarios y de insumos para el adecuado funcionamiento, entre otros. El foco, o el objetivo de este tipo de indicadores es garantizar los recursos necesarios para el funcionamiento de la empresa o de la unidad funcional, y no van más allá; por lo tanto, podemos considerar que una organización que mide su desempeño solo con indicadores de estructura, se encuentra en una etapa inicial de la evolución de su desempeño organizacional ya que posiblemente, no tenga clara su visión y no tenga definida una estrategia de crecimiento organizacional.

Indicadores de Proceso

Los indicadores de proceso están centrados en la optimización y en la gestión eficiente de los recursos, son ejemplos de este tipo de indicadores: proporción de productos no conformes, número de devoluciones, oportunidad en los tiempos de entrega de productos o servicios, rotación de inventario, cumplimiento a las solicitudes del cliente, rendimiento en la producción por unidad de tiempo, rendimiento en la prestación de servicios por unidad de tiempo, cumplimiento en la meta de ventas por unidad de tiempo, número de usuarios que logran su objetivo primario (comprar un producto, recibir un servicio, lograr un resultado), cumplimiento del presupuesto de ingresos, costos y gastos, entre otros. Una empresa o unidad funcional que tiene definidos dentro de su cuadro de mando integral este tipo de indicadores de proceso, es una empresa con un nivel medio de maduración en su desempeño organizacional, su modelo de acción garantiza el cumplimiento de los objetivos operativos y tácticos de tal forma que aporta adecuadamente al cumplimiento de la misión de la empresa y está en camino hacia el cumplimiento de la visión y la estrategia de la organización.

Indicadores de Resultado

Los indicadores de resultado están estrechamente ligados con el cumplimiento de la visión y de la estrategia de la organización, y son evidencia de los procesos que ha implementado la institución para dar valor a sus partes interesadas; estos indicadores le permiten a la alta dirección evaluar el desempeño de toda la empresa en conjunto. Son ejemplos de este tipo de indicadores: rendimiento sobre la inversión, rendimiento sobre el patrimonio, precio de las acciones, satisfacción del cliente, satisfacción y retención de colaboradores, participación en el mercado, tiempo de elaboración de nuevos productos, volumen de colocación en el mercado de nuevos productos o servicios, reconocimiento de la marca, porcentaje de demanda insatisfecha, producción de residuos sólidos o líquidos, nivel de calidad de vida de sus

clientes, nivel de calidad de vida de colaboradores, entre otros. Una empresa que incorpora este tipo de indicadores en su cuadro de mando integral, es una empresa con gran evolución en su desempeño institucional, que está enfocada en agregar valor a la sociedad y a sus partes interesadas, y que, garantizando a través de sus mecanismos de control una tendencia hacia la mejora en sus resultados, puede plantearse retos de crecimiento y de expansión a diversos niveles.

En conclusión, en la dinámica de cualquier organización además de considerar herramientas estratégicas para la medición y control del desempeño institucional como el CMI, es adecuado realizar la categorización de sus indicadores, en indicadores de estructura, de proceso, y/o de resultados, para inferir las oportunidades de mejora tanto del mismo modelo de control, como de los demás procesos de la administración, es decir, una adecuada evaluación y control del desempeño permite a la organización la oportunidad de reevaluar su funcionamiento administrativo global, tanto a nivel de planeación, como en los procesos de dirección, de organización y evidentemente de control.

Transición hacia una Gestión Financiera Óptima en Salud

Entendiendo el papel crucial del control en la evolución organizacional y su impacto en la eficiencia y efectividad de los procesos, es imprescindible aplicar principios de control y gestión eficiente dentro del sector salud, específicamente en la gestión financiera. Aquí, la definición y administración efectiva de costos, gastos, e ingresos, junto con la generación de un remanente neto saludable, son esenciales para asegurar la sostenibilidad y el éxito a largo plazo de las instituciones de salud.

En el complejo y cambiante escenario global, particularmente en el sector de la salud, nos encontramos ante desafíos significativos que engloban complejidades políticas, ambientales y tecnológicas. Este sector está marcado por un crecimiento acelerado en la prevalencia de enfermedades crónicas, que son una consecuencia directa de cambios demográficos, una mayor expectativa de vida, avances en diagnósticos y tratamientos, y la presión de la introducción acelerada de tecnologías costosas. Estos factores incrementan sustancialmente la demanda de recursos en los sistemas de salud. A pesar de la importancia crítica de estos servicios, es bien conocido que el presupuesto de salud en los países a menudo resulta insuficiente para cubrir las altas demandas impuestas; y cada vez surgen nuevos, diversos y exigentes modelos de pago en salud, como los basados en valor o en resultados, que presionan y empujan a las instituciones de salud a la búsqueda de eficiencias operativas que garanticen la viabilidad y sostenibilidad financiera.

Conceptos Clave en la Gestión Financiera en Salud

Los costos y gastos en el sector salud, como en cualquier sector, deben manejarse con precisión, optimizando los recursos sin comprometer la calidad del servicio. Los ingresos, vitales para la viabilidad financiera, deben ser maximizados a través de estrategias innovadoras. El remanente neto, reflejo de la salud financiera, indica la necesidad de estrategias de mejora continua.

Definición de Costo y Gasto

El costo está principalmente asociado con la producción de bienes y servicios, y se refiere al conjunto de inversiones necesarias para la creación de un producto o servicio. Por otro lado, el gasto se refiere a la cantidad de dinero gastada en actividades operativas o administrativas para generar ingresos. Los gastos están más relacionados con las operaciones financieras y de gestión (Fulop Arpad-Zoltan, 2016).

En Salud, el costo se refiere al desembolso económico directo realizado para la adquisición de insumos, tecnología, o servicios que son necesarios para la prestación de atención médica. Este concepto es fundamental para entender la estructura económica de cualquier servicio de salud.

Gasto en salud, por su parte, engloba el flujo de recursos económicos que se destina al mantenimiento y operación de servicios de salud. Incluye desembolsos administrativos, de personal y operativos que sostienen la funcionalidad institucional.

Proporción Adecuada Entre Costos y Gastos

No existe una “proporción ideal” universal entre costos y gastos, ya que esta puede variar significativamente entre diferentes industrias y modelos de negocio. La proporción adecuada depende de muchos factores, incluyendo la naturaleza del negocio, la estrategia de precios, el ciclo de vida del producto, y la eficiencia operativa. La gestión eficiente requiere un enfoque equilibrado que sostenga o mejore la rentabilidad mientras se mantienen los costos y gastos alineados con los objetivos estratégicos de la empresa (Jill Collis & R. Hussey, 1999).

Para una gestión financiera eficiente, más que centrarse en una proporción fija entre costos y gastos, es crucial monitorizar ambos en relación con los ingresos generados y ajustar las estrategias según sea necesario para maximizar la rentabilidad.

Propuesta de Ruta de Acción para la Mejora Financiera

Para lograr un control eficiente en la gestión financiera en salud, se propone una ruta de acción que incluye auditorías regulares, optimización de costos y gastos, maximización de ingresos y reinversiones estratégicas. Estas estrategias, fundamentadas en un enfoque de control organizacional efectivo y el uso de indicadores de desempeño adecuados, prometen no solo mejorar los resultados financieros sino también agregar valor significativo a las partes interesadas y a la sociedad en su conjunto.

Este enfoque integrado, que combina estrategias de gestión financiera con prácticas de control organizacional avanzadas, ofrece a las instituciones de salud una poderosa ruta hacia la eficiencia operativa, la sostenibilidad financiera y el impacto social positivo.

Desafiando la Gestión Tradicional: Una Visión Crítica

En el contexto de la prestación de servicios de salud, bajo un modelo de pago por evento (fee for service), el cálculo del ingreso esperado o la tarifa a recaudar se basa en una comprensión exhaustiva y detallada de la estructura de costos. Es crucial determinar con precisión cuánto cuesta producir el servicio, así como el valor del gasto necesario para la comercialización de este servicio y para mantener la operación y estructura organizacional.

En este contexto, el equilibrio entre el costo, el gasto y la rentabilidad constituye el núcleo de una gestión financiera eficaz. La rentabilidad esperada o mínima que debe obtenerse de la producción y comercialización del servicio es esencial para definir el ingreso a obtener por los servicios prestados, esto es, el precio o tarifa por unidad de servicio.

Bajo un modelo de pago distinto al pago por evento, como los pagos prospectivos, basados en el valor, o basados en resultados, las instituciones de salud enfrentan un desafío particular al tener que realizar la gestión financiera bajo un modelo sistémico. Este modelo implica que algunas unidades funcionales pueden experimentar una gestión financiera no óptima o deficiente, con el propósito de permitir que otras unidades, cuya gestión es considerablemente rentable, mantengan una demanda de servicios elevada. Al final del día, esto resulta en una compensación de resultados al adoptar una perspectiva sistémica.

Es fundamental evitar el error de tratar la dinámica de los servicios de salud como si se tratara de una empresa de productos convencionales, donde cada producto debe generar rentabilidad de forma independiente. Tal enfoque podría conducir a algunas unidades a ofrecer servicios a precios no competitivos, fuera del mercado. En este contexto, se resalta la importancia de la integralidad en la gestión y un modelo de gestión integral y sistémico.

Un modelo sistémico en el contexto de los servicios de salud se refiere a una red de múltiples unidades funcionales que interactúan y cuyo comportamiento colectivo presenta propiedades y dinámicas que no son directamente inferibles de las propiedades de las unidades individuales. Este enfoque sistémico permite que la institución de salud no solo responda eficientemente a las fluctuaciones en la demanda y a los cambios en el entorno externo, sino también maneje recursos de manera que se maximice la eficiencia global sin comprometer la calidad del servicio.

En este sentido, el uso de modelos sistémicos en la gestión financiera del sector salud es crucial. Permite una comprensión más profunda de cómo las interacciones y dependencias entre diferentes unidades funcionales pueden ser gestionadas para mejorar la rentabilidad y eficiencia en conjunto. Este modelo implica una evaluación continua y ajustes estratégicos que consideren los servicios de salud como un todo integrado, donde las decisiones en una parte del sistema pueden tener repercusiones significativas en otras partes. La aplicación efectiva de estos principios asegura la sostenibilidad y la eficacia de las operaciones financieras dentro del ámbito sanitario, reforzando la misión de proporcionar atención de calidad a todos los sectores de la población.

Estas proyecciones financieras son indispensables para la planeación del funcionamiento de la unidad funcional o el servicio en cuestión. La importancia de monitorear estos cálculos mediante reportes periódicos es fundamental, y el seguimiento de estos reportes debe realizarse a través de auditorías también periódicas. Esto permite generar ajustes pertinentes o necesarios que aseguren la continuación y mejora del servicio. En definitiva, la correcta aplicación de estos principios garantiza la sostenibilidad y eficiencia de las operaciones financieras en instituciones de salud.

Claridad y Equidad en la Asignación de Gastos

La equidad en la asignación de gastos no es solo una buena práctica administrativa; es un pilar para una gestión financiera saludable. Las decisiones sobre cómo y por qué se asignan los gastos e ingresos deben definirse clara y equitativamente, mostrando cómo afectan la operación y planificación financiera de los servicios.

Optimización de Reportes Financieros

Los reportes financieros juegan un rol crucial en el monitoreo y análisis de la salud financiera de los centros de costos. Una mejora en la claridad y detalle de estos reportes facilitará una comprensión más profunda y un análisis más efectivo de los resultados financieros, permitiendo ajustes estratégicos más informados.

Capacitación y Comunicación: Claves para el Éxito

Una comunicación efectiva y capacitación adecuada son esenciales para alinear los equipos asistenciales, financieros y administrativos hacia objetivos comunes. Estas prácticas aseguran que todos los participantes comprendan los procesos financieros y contribuyan de manera efectiva a la resolución de problemas y la toma de decisiones.

Conclusiones y Llamado a la Acción

La gestión financiera en el sector de la salud enfrenta desafíos significativos, pero también oportunidades para la mejora y optimización. Las estrategias propuestas buscan no solo abordar problemas específicos sino también fortalecer la base de la gestión financiera y administrativa en general. Invito a los profesionales de la salud y administradores a reflexionar sobre estas estrategias y considerar su aplicación en sus propios contextos.

Recomendaciones Prácticas:

Implementar un proceso de revisión continuo y detallado para las desviaciones financieras.
Asegurar equidad en la asignación de gastos e ingresos entre las diferentes unidades funcionales.
Mejorar la claridad y el detalle de los reportes financieros proporcionados.
Fortalecer la capacitación y comunicación entre equipos asistenciales, financieros y administrativos.
Establecer mecanismos de monitoreo y evaluación regulares para acciones implementadas.

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Oscar Efrem García Fernández