El Ministerio de Salud y Protección Social socializó el Plan de Estabilización de Giros a la Red Pública Hospitalaria el 1 de septiembre de 2025. Esta estrategia está orientada al fortalecimiento de la atención primaria en hospitales públicos, garantizar el acceso a servicios de calidad en zonas rurales y urbanas vulnerables, y asegurar recursos tanto para la oferta básica como la especializada, con énfasis en salud infantil, prevención y participación comunitaria.

Datos clave:

• Presupuesto del sector: pasó de $40,34 billones (2022) a $65,12 billones (2025), incremento del 39% real, por encima de la inflación.
• UPC: aumentos de 16,23% (2023), 12,01% (2024) y 5,36% (2025), fortaleciendo el flujo hacia IPS.
• Giro directo: triplicado de $2,2 billones (2024) a $6,4 billones (2025). Hoy llegan cerca de $6 billones mensuales a 7.616 IPS y proveedores, con mayor transparencia y estabilidad.
• Talento y equipos: conformación de 10.850 Equipos Básicos de Salud y 110 equipos de especialistas (2022–2025), atendiendo a más de 5,5 millones de familias.
• Infraestructura y transporte asistencial: 1.142 proyectos en 420 municipios, inversión de $3,5 billones; adquisición de 1.317 ambulancias/unidades médico-odontológicas y construcción de buques hospital en Pacífico, Putumayo y Amazonas.
• Medicamentos estratégicos: solicitud de aval fiscal por $1,38 billones (2026–2035) para ampliar infraestructura de producción pública/mixta en alianza con el INC, U. de Antioquia y VECOL.
• Marco normativo: socialización del Decreto 0858 de 2025 (Modelo Preventivo, Predictivo y Resolutivo) para territorializar la gestión sanitaria y fortalecer APS.

• IPS públicas: mejora inmediata de liquidez por giro directo; cierre de brechas en dotación e infraestructura; mayor protagonismo territorial bajo APS; refuerzo de vigilancia y vacunación.
• IPS privadas: presión competitiva por fortalecimiento de red pública en básicos/medios; oportunidades en alta complejidad, rutas resolutivas, telemedicina y provisión/producción de medicamentos estratégicos mediante alianzas; mejor expectativa de pago por flujo más estable del sistema.

• Acción estratégica: reposicionar el portafolio hacia alta complejidad y servicios diferenciales (UCI, onco, quirúrgicos especializados), complementando la red pública.
• Acción táctica: ajustar los procesos de facturación, RIPS y conciliación a las lógicas de giro directo; cerrar convenios con entes territoriales para programas de APS y vacunación.
• Acción operativa: implementar tableros mensuales de trazabilidad de giros, auditoría concurrente y control de glosas, asegurando materialización de la liquidez.

Recomendaciones finales: monitorear cronogramas de inversión pública en tu territorio; presentar proyectos de infraestructura/dotación; evaluar participación en iniciativas de producción de medicamentos; y alinear indicadores de desempeño con el Decreto 0858/2025.

El 11 de septiembre de 2025, el Hospital Universitario San Jorge (HUSJ) reportó una cartera morosa de ≈$205.702 millones, comprometiendo su sostenibilidad operativa. Entre los principales deudores históricos se mencionan Coosalud ($56.880 M), Pijao Salud ($32.310 M), Nueva EPS ($31.756 M) y ADRES ($27.395 M). Se activaron mesas de conciliación, con medidas de priorización de caja e intentos de normalización del flujo.

La magnitud de la deuda tensiona los servicios críticos (UCI, quirófanos, alta complejidad) y programas docente-asistenciales, con riesgo de diferir procedimientos por falta de insumos.

• IPS públicas: impacto directo en continuidad de servicios de alta complejidad, disponibilidad de insumos y estabilidad del talento; necesidad de medidas excepcionales para garantizar UCI/cirugía.
• IPS privadas: efecto dominó sobre cadena de pagos a proveedores y tiempos de referencia/contra-referencia; riesgo de restringir oferta por exposición a moras; oportunidad de contratos por evento cuando la red pública prioriza urgencias.

• Acción estratégica: diversificar mezcla de pagadores y formalizar contratos por desempeño/resultados para líneas de alto costo.
• Acción táctica: instalar mesas de conciliación con EPS/ADRES con cronogramas y metas de abono, priorizando cartera >90 días y casos de alto impacto asistencial.
• Acción operativa: reforzar la auditoría concurrente, control de glosas y radicación oportuna para acelerar el giro; priorizar compras críticas.

Recomendaciones finales: evaluar líneas de crédito puente; documentar afectaciones y pérdidas por mora; coordinar con entes territoriales apoyo transitorio en insumos críticos.

El 12 de septiembre de 2025, la Defensoría del Pueblo y gobernaciones del Eje Cafetero realizaron un llamado urgente a Nueva EPS para normalizar pagos a hospitales. Los montos comunicados estiman deudas por Caldas $115.222 M; Quindío $106.677 M; Risaralda $39.029 M. El 9 de septiembre, tres instituciones del Quindío reportaron suspensión/restricción de atención a más de 200.000 afiliados por mora.

• IPS públicas: alta dependencia del flujo de Nueva EPS para sostener urgencias, hospitalización y programas territoriales; el retardo pone en riesgo metas asistenciales y abastecimiento.
• IPS privadas: tensión de caja por volumen de afiliados; riesgo de ruptura de contratos o necesidad de cláusulas de pronto pago; afectación de la continuidad de rutas resolutivas.

• Acción estratégica: reforzar el modelo relacional con Nueva EPS: acuerdos marco con métricas de cumplimiento y causales de ajuste.
• Acción táctica: instalar mesas de inspección acompañadas por entes de control; priorizar facturación de alto costo y eventos vitales.
• Acción operativa: documentar pérdidas por mora, y comunicar con transparencia qué servicios siguen habilitados para evitar riesgos legales.

Recomendaciones finales: activar planes de contingencia de referencia; escalar hallazgos a Supersalud cuando no haya cumplimiento; articular con ADRES para alternativas de giro.

El 13 de septiembre de 2025, la Secretaría Distrital de Salud (SDS) y las Subredes socializaron un plan de tres estrategias para reducir plazos de pago a 30–60 días y sanear cartera. La deuda acumulada superaba los $200 mil millones; la Subred Centro Oriente incrementó obligaciones en más de $70 mil millones tras la intervención, requiriendo depuración y control.

• IPS públicas: permite reactivar compras, disminuir riesgo de desabastecimiento y mejorar ejecución de metas asistenciales con flujo más predecible.
• IPS privadas: mejora oportunidad de pago por servicios prestados a Subredes y facilita planeación de caja; posibilidad de descuentos por pronto pago.

• Acción estratégica: consolidar un plan financiero basado en reducción de cuentas por pagar y acuerdos de pronto pago.
• Acción táctica: implementar software y data governance para conciliación de facturas >90 días, con tableros de seguimiento.
• Acción operativa: priorizar depuración de conciliaciones, estandarizar soportes (RIPS, actas) y negociar descuentos con proveedores.

Recomendaciones finales: informar mensualmente avance de saneamiento; asegurar cumplimiento de la ley de plazos de pago; alinear compras a plan maestro de inversiones del Distrito.

El 8 de septiembre de 2025 se entregó la remodelación de 6 quirófanos, adecuaciones en central de esterilización y una rampa de acceso en el Hospital Universitario Santa Clara (Bogotá). La inversión total informada fue de ≈$300,43 millones: quirófanos $257,36 M; rampa $23,68 M; esterilización $19,39 M.

Las obras incluyeron: pisos vinílicos, pintura epóxica, iluminación LED, refuerzo de redes eléctricas y gases medicinales. Se espera impacto en bioseguridad (IAAS), eficiencia de tiempos quirúrgicos y cumplimiento de estándares de habilitación.

• IPS públicas: mejora productividad quirúrgica, seguridad del paciente y desempeño frente a estándares; contribuye a disminuir cancelaciones por fallas de infraestructura.
• IPS privadas: eleva el benchmark competitivo en calidad y tiempos; obliga a sostener programas de mantenimiento y rutas fast-track ambulatorias.

• Acción estratégica: posicionar la institución como referente en seguridad quirúrgica y reducir tiempos puerta-quirófano.
• Acción táctica: optimizar la programación y mantenimiento preventivo; entrenar equipos en protocolos actualizados.
• Acción operativa: ejecutar auditorías internas periódicas en IAAS, esterilización y listas de verificación OMS.

Recomendaciones finales: medir productividad post-intervención (tiempos, tasas de infección, cancelaciones) vs. línea base; publicar resultados en comité de calidad.

En septiembre de 2025 se inauguró un pabellón exclusivo para adultos en el Hospital San Blas (Subred Centro Oriente – Bogotá), sumando +31 camas y llevando la capacidad adulta a 97, para un total de 150 camas. El objetivo es descongestionar urgencias y mejorar oportunidad en hospitalización.

La expansión contempla reorganización de turnos, adecuación de flujos y fortalecimiento de referencia para pacientes que requieren niveles superiores de atención.

• IPS públicas: reduce sobreocupación, mejora LOS y tiempos de espera de cama, y atenúa riesgos de eventos adversos por saturación.
• IPS privadas: puede modificar patrones de derivación; oportunidad de alianzas para alta complejidad o para absorber crecimientos estacionales.

• Acción estratégica: alinear el plan de camas de la red con la demanda regional y rutas clínicas prioritarias.
• Acción táctica: dimensionar talento humano (turnos, dotación) y ajustar procesos de admisión/egreso.
• Acción operativa: implementar tableros de rotación de camas, gestión de estancias prolongadas y métricas de alta segura.

Recomendaciones finales: reforzar coordinación con urgencias y referencia; incluir protocolos de prevención de reingresos para impactar ocupación.

Entre el 2 y el 11 de septiembre de 2025, Bogotá adelantó un operativo intersectorial para atender a la comunidad Emberá en el marco de un retorno masivo a sus territorios. Se reportaron 2.208 atenciones médicas, más de 1.000 valoraciones, jornadas de vacunación y acciones en salud sexual y mental.

La operación articuló SDS, otras entidades del Distrito, ICBF y equipos territoriales, incorporando enfoque diferencial e intercultural.

• IPS públicas: exige protocolos de triage intercultural, rutas de vacunación aceleradas, reconocimiento de atenciones a población no afiliada y coordinación intersectorial.
• IPS privadas: posibilidad de contratos por evento (urgencias, materno-infantil, salud mental), y desarrollo de protocolos con enfoque diferencial que mejoren la experiencia y resultados.

• Acción estratégica: crear un paquete intercultural (intérpretes, triage adaptado, SSR, SM, vacunación y seguimiento comunitario).
• Acción táctica: cerrar convenios por evento con SDS/ICBF para coberturas concretas y metas de oportunidad.
• Acción operativa: registro nominal y trazabilidad de atenciones para continuidad de cuidado y referencia.

Recomendaciones finales: diseñar material educativo en lengua propia; incorporar promotores comunitarios; asegurar financiamiento de atenciones a no afiliados vía rutas distritales.

El 1 de septiembre de 2025, el Hospital San Juan de Dios de Armenia reportó urgencias al 150%, y la Secretaría de Salud del Quindío expidió la Resolución 05935 recomendando suspender/aplazar cirugías electivas no urgentes para priorizar emergencias. El 9 de septiembre, dada la mora de Nueva EPS, tres instituciones del departamento informaron suspensión/restricción de servicios a más de 200.000 afiliados, con impacto regional en oportunidad y accesibilidad.

• IPS públicas: afrontan saturación crítica en urgencias, sobrecarga del personal y deterioro potencial de indicadores de calidad; la suspensión de electivas genera backlog y presión futura sobre salas y camas.
• IPS privadas: presión para absorber remisiones y electivas reprogramadas, incremento de ocupación y costos; exposición al riesgo de cartera si se atiende población con asegurador moroso.

• Acción estratégica: diseñar un plan regional de contingencia de saturación (redistribución de camas, reconversión temporal, red de apoyo interdepartamental).
• Acción táctica: negociar cronogramas de pago con Nueva EPS con acompañamiento de Supersalud y priorizar la cartera crítica para liberar restricciones.
• Acción operativa: reforzar alta segura diaria, regular derivaciones, y mantener reportes de ocupación y tiempos en tiempo real para la sala situacional.

Recomendaciones finales: documentar afectaciones (financieras y asistenciales) para soporte de medidas; activar acuerdos inter-IPS para traslados con tiempos objetivo; planificar recuperación de electivas post-alerta con ventanas extendidas.

Conclusión: la crisis evidencia la vulnerabilidad del sistema ante moras de grandes aseguradores y subraya la necesidad de gestión integrada de camas, financiamiento oportuno y coordinación interinstitucional para sostener la continuidad del cuidado.